Für ein heilsames Miteinander - Buch 1: Expedition in neue Felder

114 115 meisten Fällen unterschätzt. Das bedeutet, dass die Ziele der Verände- rung klar sein müssen und gleichzeitig eine hohe Flexibilität im Um- gang mit dem Prozess als solchem gegeben sein muss. Die Haltungen sind entscheidend für den Prozess. Elementare Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen neben den organisationalen Rahmenbedingungen: VERTRAUEN. Vertrauen ist die DNA in jedem Transformationsprozess. In jedem Transformationsprozess müssen die entscheidenden Kohä- sionskräfte fakturiert werden: Vertrauen, Verantwortung und Vorbild. Das Vorhandensein oder Nicht-Vorhandensein von Vertrauen kann qualitativ gemessen werden. Vertrauen hat zwei Komponenten: perso- nales Vertrauen und Systemvertrauen. 1_ Strategien und Prozesse folgen logischen Denkmustern, sind steuerbar und schnell verändert. So sind beispielsweise Verände- rungsaktivitäten, die unter dem Motto „Kontinuierliche Verbesserung (KVP)“ laufen in sich gesehen nach klaren Prinzipien planbar und mit Hilfe von zahlreichen Instrumenten in kurzer Zeit erfolgreich umsetz- bar. Hierbei geht es um die Verbesserung des bereits Bestehenden und des Ausschöpfens der Potentiale im Unternehmen und/oder in einzelnen Bereichen (best practice). Somit sprechen wir in solchen Fällen von phänotypischen Veränderungen oder Wandel 1. Ordnung oder single-loop learning. 2_ Transformationen beeinflussen die Identität einer Orga- nisation und greifen in tief verankerte Muster, Vorgehensweisen, Erwartungsstrukturen etc. ein. Dies sind in der Regel schmerzhafte Einschnitte und die Durchführung einer solchen Veränderung be- darf einer hohen Sensibilität im Umgang mit dem sozialen System und dessen in sich verankerter Komplexität. In diesem Zusammenhang spricht man auch von genotypischen Veränderungen oder auch dou- ble-loop learning. Vergleiche Strategie, Seite 34 „Wave of Change“. Dies heißt laufendes Angleichen und Anpassen von linearen und nicht-linearen Faktoren. Bei einem Transformationsprozess spielen nicht-lineare Faktoren eine entscheidende Rolle. PROZESS BEDEUTET EINEN GEMEINSAMENWEG ZU GEHEN. Handeln ist ein Wir und nicht ein Ich. Hannah Arendt Das Thema „Veränderung“ oder „Wandel“ ist zu einem Alltagswort verkommen. Ob in der Politik, in Organisationen oder Unternehmen, in Familien, man ahnt Spannungen, aber weiß nicht, wie man sie steuert. Die Praxis zeigt: 80% aller großen Veränderungsprozesse scheitern. Woran liegt das? – Weil die Logik solcher Prozesse nicht verstanden bzw. nicht angewendet wird. „Veränderungen“ finden immer statt: Umstellen von Möbeln, Wetterturbulenzen, Bewegung von A nach B. Transformation bzw. Wandel ist jedoch sehr viel grundsätzlicher. In einer Transformation verändert sich die Genetik unseres Systems. Ein Transformationsprozess unterscheidet sich von alltägli- chen Veränderungen dadurch, dass neue Bilder und Strategien in den Köpfen von Beteiligten und Betroffenen entstehen müssen. Die DNA der Organisation wird eine andere, weil sich die Haltungen der Menschen verändern. Wenn ein Transformationsprozess gelingen soll, muss ein sense of urgency erzeugt werden. Das bedeutet, dass wir der Krise ins Auge schauen müssen. Der Leidensdruck muss buchstäblich spürbar sein. In der Anfangsphase eines solchen Prozesses muss jedoch auch klar sein: Auf viele Fragen gibt es noch keine konkreten Antworten. Ant- worten und Leitplanken konkretisieren sich im Laufe des Prozesses oder müssen immer wieder korrigiert werden. Diese Spannungen müssen ausgehalten werden und in dieser Spannung entsteht das Neue. Ansonsten wird am Ende nur „eine weitere Sau mit viel Aufwand und Energie durchs Dorf getrieben“, ohne dass sich nachhaltige Ver- änderungen eingestellt haben. Wie schon erwähnt, hat die Steuerung eines Transformations- prozesses andere Regeln als erfolgreiches Projekt- oder Verände- rungsmanagement. Technisch gesprochen: 1_ Veränderungen erster Ordnung sind alltäglich. Es ist der Umgang mit den Phänomenen des betrieblichen Alltags. 2_ Eine Transformation ist eine Veränderung zweiter Ordnung. Entscheidend ist, dass solche komplexen Prozesse erkannt und strategisch gesteuert werden. Betrachtet man die Logik von Transformationsprozessen, so wird deutlich, dass instrumentelle Ansätze, denen Ursache-Wirkungsmo- delle zugrunde liegen nicht greifen 2). Diese Komplexität wird in den Schweben mit dem Vogel mit der Sonne leuchten rollen mit der Erde Mit euch allen feiern Das unverlässliche Leben. Rose Ausländer Der konstante Faktor in jeder Transformation: Unsicherheit Expedition – Kernteam-Tagebuch Expedition – Kernteam-Tagebuch Handeln ist ein Wir und nicht ein Ich