Für ein heilsames Miteinander - Buch 1: Expedition in neue Felder

48 49 STRUKTURIERTES KREISGESPRÄCH Berichte und Fortschrittsberichte aus den Entwicklungskreisen sollen statt im Diskurs oder in Diskussionen in der Haltung des Verstehen Wollens, des Hörens und im strukturierten Kreisgespräch ablaufen. Wir bilden wie beim Dialog einen Stuhlkreis. Vor Beginn verständigen wir uns über das Ziel bzw. die Zielfrage: 1_ Informations- und bildgebende Runde (Person/en, die das Thema vorbereitet haben) 2_ Fragerunde mit Verständnisfragen oder ergänzende Informa- tionen (Hier sollte noch keine Meinung mitgeteilt werden. Es geht um „Welche Informationen brauche ich noch, damit ich mir eine Meinung bilden kann?“) 3_ Meinungsbildende Runden (meist 2 Durchgänge; im 2. Durch- gang fragt die Moderation, ob sich durch das Hören von allen Teilneh- menden bei jemandem in der Meinung etwas verändert hat ) Wenn es eine Entscheidung braucht dann: 4_ Entscheidung im Konsent Mit diesem Hinweis möchten wir Sie für das A-B-C der Soziokratischen KreisorganisationsMethode (SKM) nach Gerhard Endenburg begeis- tern. www.soziokratie.at ERKUNDUNG DES DENKENS – TEAMLERNEN UND LÖSUNGSMETHODEN IN VERWICKELTEN SITUATIONEN In vielen traditionellen Organisationen gibt es wenig Kompetenz in Bezug auf Gesprächsführung. In hierarchisch strukturierten Organi- sationen wie Krankenhäusern sind Menschen gewöhnt, Anweisungen zu befolgen oder zu erteilen. Welche Lösungswege gibt es, um eine schwierige und emotionale Situation in ein heilsames Miteinander zu verändern? „method follows function“ © von Karin Metzler Die Methode wurde im Rahmen des Visionsprozesses der ÄKVBG entwickelt. Sie ist eine Mischung aus soziokratischen, dialogischen, kontemplativen sowie Elementen aus der Forschung rund um Otto Scharmer. DER KONSTANTE FAKTOR IN JEDER TRANSFORMATION: UNSICHERHEIT Reiner Blank/Karin Metzler Elementare Voraussetzung für erfolgreiche Veränderungen neben den organisationalen Rahmenbedingungen: Vertrauen. Vertrauen ist die DNA in jedem Transformationsprozess. In jedem Transformationsprozess müssen die entscheidenden Kohä- sionskräfte fakturiert werden: Vertrauen, Verantwortung und Vorbild. Das Vorhandensein oder Nicht-Vorhandensein von Vertrauen kann qualitativ gemessen werden. Vertrauen hat zwei Komponenten: perso- nales Vertrauen und Systemvertrauen. Der konstante Faktor in jeder Transformation: Unsicherheit Wenn ein Transformationsprozess gelingen soll, muss ein sense of urgency erzeugt werden. Ein Transformationsprozess unterscheidet sich von alltäglichen Veränderungen dadurch, dass neue Bilder und Strategien in den Köpfen von Beteiligten und Betroffenen entstehen müssen. Nur wenn ein gemeinsames Verständnis, bezogen auf den Sinn und das Ziel besteht, ist es möglich, einen solchen Prozess wirkungsvoll zu gestalten und durchzuführen. Gerade in der Anfangsphase eines solchen Prozesses muss jedoch klar sein: Auf viele Fragen gibt es noch keine konkreten Antworten. Antworten und Leitplanken konkretisieren sich im Laufe des Prozesses oder müssen gegebenenfalls korrigiert werden. Spannungen müssen ausgehalten werden, in diesem Raum der Unsicherheit ist das Poten- tial für neue Lösungen. Ein erfolgreicher, grund- legender Wandel setzt voraus, dass die Dinge nicht einfach nur anders „gemacht“, d.h. Prozesse und Richtlinien verändert werden, sondern, dass die Menschen, die nach diesen Prozessen und Richt- linien agieren, dies mit einer anderen Einstellung und Hal- tung tun. Strategie spiegelt Haltung Strategie spiegelt Haltung METHODEN UND WERKZEUGE FÜR KOLLEKTIVE INTELLIGENZ